劃重點

　　谷歌是最擅長回答問題的公司，F(xiàn)acebook 最初是尋找朋友和家人的最佳場所，亞馬遜是最好的購物場所，YouTube 是查找任何內(nèi)容視頻的最好地方。

　　互聯(lián)網(wǎng)使分銷變成了免費行為，價值被歸屬于擁有最多最終用戶的公司，這要歸功于它們優(yōu)越的用戶體驗，也可以稱之為聚合器(Aggregator)。

　　決定成功的最重要因素變成了用戶體驗：最好的分銷商/集成商/做市商通過提供最佳體驗而獲勝，獲得更多用戶，然后又吸引更多供應(yīng)商，在良性循環(huán)中增強用戶體驗。

　　推動聚合器發(fā)展的“用戶體驗”是指它們在競爭空間中如何出色地完成客戶所需的“工作”。

　　在 2018 年，硅谷的共享電動踏板車大戰(zhàn)可謂慘烈異常，Bird、Lime 以及諸多初創(chuàng)企業(yè)的激烈競爭同時也引來網(wǎng)約車巨頭 Uber 的覬覦。

　　知名分析師、科技博主本·湯普森(Ben Thompson)日前撰文稱，要想贏得這場大戰(zhàn)的勝利，這些企業(yè)應(yīng)該致力于打造絕佳的用戶體驗。

　　他以谷歌、Facebook、Netflix 以及亞馬遜等科技巨頭為例，總結(jié)了它們長期在各自領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位的原因。

　　湯普森的文章摘要如下：

　　在過去幾天里，電動踏板車領(lǐng)域發(fā)生了兩件大事。首先，電動踏板車初創(chuàng)企業(yè) Bird 宣布推出 Bird Platform，讓企業(yè)家可以啟動自己的踏板車共享服務(wù)。

　　美國科技媒體 TechCrunch 報道稱，Bird 將為獨立運營商提供電動踏板車，他們可以自由選擇品牌，以及決定是否進入該公司提供的充電器和維修市場。作為報酬，Bird 會從這些運營商每次提供的踏板車共享服務(wù)費中抽取 20% 傭金。Bird 表示，車隊管理者(可能是獨立企業(yè)家或當(dāng)?shù)刈孕熊囎赓U商店)也可以自己收集滑板車，并為它們充電。

　　對 Bird Platform 持樂觀態(tài)度的人認為，這個平臺上的車隊運營商將幫助 Bird 以比其他方式更快的速度擴張，即使 Bird 繼續(xù)(大部分)擁有客戶關(guān)系(車隊運營商將獲得自己的應(yīng)用程序，但踏板車也將出現(xiàn)在 Bird 的應(yīng)用中)。但也有悲觀的觀點，認為 Bird 正在轉(zhuǎn)移擁有和管理踏板車所涉及的風(fēng)險，因為它們的成本高得無法維持。

　　幾天后，The Information 報道稱，網(wǎng)約車巨頭 Uber 正在探索收購其主要競爭對手 Bird 或 Lime 的可能性。已持有 Lime 少數(shù)股權(quán)的 Uber 正在評估 Bird 和 Lime 的價值，該公司正尋求進一步拓展快速增長的電動踏板車服務(wù)市場。

　　有知情人士透露稱，與 Bird 或 Lime 的交易可能在今年年底前達成，但仍有可能兩種情況都不會發(fā)生。雖然無法了解談判的具體財務(wù)條款，但 Bird 在上一輪融資中的估值為 20 億美元，而 Lime 上一輪融資的估值為 11 億美元。近幾個月來，這兩家公司也始終在試圖以更高的估值籌集更多資金。

　　對于電動踏板車租賃服務(wù)的財務(wù)可行性，人們?nèi)匀淮嬖诤艽笠蓡枴τ谙?Uber 這樣的網(wǎng)約車公司來說，他們希望利用電動踏板車和自行車租賃在人口稠密城區(qū)提供短途旅行服務(wù)，盡管這可能會侵蝕他們以汽車為基礎(chǔ)的核心業(yè)務(wù)。

　　同樣，有兩種方式來看待上述新聞：首先是 The Information 報道的悲觀看法，即電動踏板車正在侵蝕傳統(tǒng)的網(wǎng)約車服務(wù)，這意味著 Uber 可能有興趣收購一家領(lǐng)先的踏板車共享公司，這樣會導(dǎo)致該公司兩項業(yè)務(wù)陷入“自相殘殺”狀態(tài)。而更令人樂觀的觀點是，Uber 會借助共享踏板車取得更大成功。

　　Uber 的待辦事項

　　前哈佛商學(xué)院教授、《哈佛商業(yè)評論》編輯西奧多·萊維特(Theodore Levitt)曾說過：“人們要想鉆個直徑1/4 英寸的洞，首先他們得給自己買個1/4 英寸的鉆頭。”這一理念是眾所周知的創(chuàng)新框架(成果驅(qū)動創(chuàng)新和待辦工作)的核心，即有效的客戶細分不依賴于人口統(tǒng)計或位置等容易衡量的屬性，更不用說產(chǎn)品特性和價格，而是依賴于對消費者試圖實現(xiàn)什么目標的更深層次理解。

　　這種方法很快就變得盡人皆知，盡管 Uber 和踏板車公司在其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上存在諸多差異，但它們都在做同樣的“工作”，即把用戶運送到理想的目的地。當(dāng)然，他們使用的方法不同，分別是人類駕駛的汽車和電動踏板車，這會深入到他們商業(yè)模式的核心機制和防御機制中，但客戶并不在乎這些，他們只想到達他們想去的地方。

　　曾經(jīng)有一段時間，顧客的觀點可能顯得并不那么重要。過去的情況是，成功取決于控制商品或服務(wù)的供應(yīng)，或者擁有貨物與服務(wù)流通的分銷渠道。

　　而互聯(lián)網(wǎng)帶來的不同之處在于，至少在理論上，任何人都可以接觸到商品和服務(wù)，這種差異多虧了智能手機的出現(xiàn)，它們對汽車和踏板車等現(xiàn)實世界商品產(chǎn)生了很大影響。

　　分銷變成了免費行為，在供應(yīng)充足的市場中，價值被歸屬于擁有需求的公司，也就是那些擁有最多最終用戶的公司，這要歸功于它們優(yōu)越的用戶體驗，也可以稱之為聚合器(Aggregator)。

　　聚合器和用戶體驗

　　在以往的聚合器理論中，知名分析師、科技博主本·湯普森(Ben Thompson)提到了用戶體驗的重要性：

　　互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)基本扭轉(zhuǎn)了這種局面。首先，互聯(lián)網(wǎng)使(數(shù)字商品)的分銷變得免費，抵消了互聯(lián)網(wǎng)之前分銷商與供應(yīng)商整合的優(yōu)勢。其次，互聯(lián)網(wǎng)使交易成本降為零，使分銷商能夠與最終用戶或消費者進行大規(guī)模的“向前集成”。

　　這從根本上改變了競爭格局：分銷商不再基于獨家供應(yīng)商關(guān)系進行競爭，而是事后考慮消費者或用戶。相反，供應(yīng)商可以商品化，將消費者或用戶作為最重要的優(yōu)先事項。推而廣之，這意味著決定成功的最重要因素變成了用戶體驗：最好的分銷商/集成商/做市商通過提供最佳體驗而獲勝，這將使他們獲得最多的消費者或用戶，從而吸引最多的供應(yīng)商，從而在良性循環(huán)中增強用戶體驗。

　　然而，怎樣才能帶來良好的用戶體驗?zāi)?湯普森始終非常謹慎地區(qū)分用戶界面和用戶體驗：例如，許多人發(fā)現(xiàn) Facebook 的用戶界面令人感到困惑，但這只是用戶體驗的一個方面。另一個方面是你的朋友或家人是否在使用該服務(wù)，在這方面，F(xiàn)acebook 的整體用戶體驗確實非常強大。

　　這一區(qū)別突顯了所有聚合器良性循環(huán)特征的重要性：新供應(yīng)商——無論是 Uber 的司機、亞馬遜的產(chǎn)品、谷歌或 Facebook 的內(nèi)容、Netflix 上的節(jié)目、蘋果應(yīng)用店(App Store)的應(yīng)用等，他們都被現(xiàn)有用戶群所吸引，并不斷增強用戶體驗，即使與用戶界面無關(guān)。但是，用戶體驗到底是什么呢?

　　在這里，Uber 和踏板車公司的問題或許提供了一些啟示：Uber 的“用戶體驗”就是該服務(wù)在把人們送到他們想去的地方方面做到最好。按照這些思路，想想湯普森所描述的供需之間的良性循環(huán)及其對用戶體驗的影響：乘客越多，吸引到平臺上的司機就越多(短期內(nèi)通過較高的價格，長期內(nèi)通過可靠的需求);而司機越多，Uber 作為一種運輸服務(wù)的可靠性就越高，需求也會不斷增加，這就是它的發(fā)展趨勢。

　　然后，請注意湯普森對 Uber 用戶體驗的總結(jié)——這項服務(wù)在將人們運送到他們希望去的地方方面做到最好，與他早些時候?qū)?Uber 所做的“工作”描述之間存在相似之處，即將用戶運送到理想的目的地。簡而言之，推動聚合器發(fā)展的“用戶體驗”是指它們在競爭空間中如何出色地完成客戶所需的“工作”。或者換句話說，如果你想知道一個聚合器可能在價值鏈中的什么位置形成，那么就要找出“工作”是什么，以及“工作”在哪里。

　　聚合器和待辦事項

　　不同類型的聚合器示例：

　　谷歌是最擅長回答問題的公司，這就是他們?nèi)绾潍@得最初用戶群的原因，這吸引了所有類型的內(nèi)容供應(yīng)商為谷歌設(shè)計他們的內(nèi)容，使谷歌的工作做得更好。事實上，在回答問題時，谷歌不僅在一般查詢方面，而且在垂直查詢方面都有了很大的改進，這在很大程度上要歸功于內(nèi)容供應(yīng)商愿意根據(jù)谷歌的規(guī)范調(diào)整他們的內(nèi)容。

　　Facebook 最初是尋找朋友和家人的最佳場所，但隨著時間的推移，它逐漸演變成了浪費時間的最佳場所。前者創(chuàng)造了一個明顯的良性循環(huán)，即更多的朋友和家人意味著更多的用戶，而更多用戶又能吸引來更多的朋友和家人。但后者也是如此：更多的用戶意味著更多的內(nèi)容供應(yīng)商渴望吸引眼球，這使它成為一個浪費時間的更具吸引力的地方，而且持續(xù)的時間更長。

　　亞馬遜是最好的購物場所，該公司以擁有比任何人都多的書籍而聞名，這吸引了更多的客戶，使得其能夠提供更多的產(chǎn)品和商家，而這又反過來吸引了更多的客戶，最終演變成了亞馬遜今天的混合商店(或稱商家平臺)。

　　Netflix 是看電視的最好地方。通過授權(quán) Starz 的 11000 個片名電影庫，該公司獲得了最初的流媒體用戶群。如果說 Starz 的有效片庫大小是1，那么 Netflix 的片庫就是 11000。這吸引了大量用戶，讓 Netflix 獲得了購買更多節(jié)目的資金。這些節(jié)目反過來吸引了更多的用戶，讓其賺得為最終制作自家節(jié)目所需的資金，這也會吸引更多的用戶。

　　YouTube 是查找任何內(nèi)容視頻的最好地方(不管是好是壞)。YouTube 是唯一一個愿意展示受版權(quán)保護材料的在線視頻網(wǎng)站，這吸引了更多的視頻制作者，并最終吸引了版權(quán)所有者。

　　所有這些工作都非常簡單易懂：回答問題、浪費時間、買東西、看電視、查找視頻。聚合器促使工作做到最好的工具，最初都是通過一些有價值的見解、技術(shù)(谷歌)或其他方式(Facebook)完成的，現(xiàn)在這要歸功于隨后的良性循環(huán)。用戶體驗代表著這些工作完成的質(zhì)量。

　　聚合器的擴張性

　　回到 Uber，這一表述有力地支持了正在討論的那種收購，即汽車并不總是最好的交通工具，這意味著 Uber 沒有像客戶要求的那樣做好自己的工作。另一方面，踏板車公司本身也不完全符合這個要求;再加上踏板車的根本不可抗力，Uber 非常龐大的用戶群看起來就像是一項真正與眾不同的資產(chǎn)。

　　另一家值得考慮的公司是 Airbnb。這家房屋共享初創(chuàng)公司堅決堅持共享住房的業(yè)務(wù)模式。不過，人們想知道，客戶要求 Airbnb 做的工作是否就是“找個共享之家”，或許更好的答案是“找個住的地方”。不過，做好這項工作意味著將酒店納入 Airbnb 的上市名單中，而 Airbnb 迄今一直拒絕采取這一步驟擴大規(guī)模。我們可以理解這種沉默，畢竟這項服務(wù)以共享住宅而聞名。不過，Uber 也曾一度被認為是非洲裔黑人的用車，亞馬遜只賣書。

　　更籠統(tǒng)地說，聚合器的這種良性循環(huán)特征，即更多用戶吸引更多供應(yīng)商，反過來又能吸引更多用戶，就完成一項工作的廣度而言，很可能是最重要的。通過做更多的工作，聚合器吸引了更多的邊際用戶，從而吸引了更多處于空間邊緣的供應(yīng)商，進而擴展到哪些工作可以為哪些用戶完成的領(lǐng)域。具體地說，亞馬遜從把東西賣給買書的人開始，然后擴展到把東西賣給 CD 購買者，直到現(xiàn)在它向每個人賣所有東西都。然而，它要做的工作仍然只是賣東西。

　　這有助于解釋為什么只有幾家大公司主宰著他們所在的領(lǐng)域：聚合器并不只是在他們已經(jīng)擅長的方面做得更好，而是將他們的工作范圍擴大到更廣泛的領(lǐng)域。例如，谷歌一度被認為受到垂直搜索替代方案的威脅。但事實證明，垂直搜索替代方案正受到擴張的谷歌的威脅。唯一的例外是購物和亞馬遜，但坦率地說，這是因為他們有不同的工作要做。
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